You are here

Talento, sviluppo e gestione delle persone

Il 2016 ha costituito un importante anno di consolidamento del modello di gestione e valorizzazione delle persone. La conoscenza delle persone e del business, la capacità di identificarne le esigenze per proporre soluzioni innovative e mirate sono alla base di tale modello. Le persone sono considerate nella loro completezza e unicità (ambito personale e ambito professionale), come portatrici di bisogni, aspettative, caratteristiche personali differenti. In linea con la strategia aziendale, è stato definito il nuovo catalogo professionale di gruppo (“Roles Catalogue”) che garantisce la disponibilità dei ruoli e delle competenze necessarie ora e nel futuro per cogliere con rapidità le opportunità che offre il mercato. È anche il pilastro per gestire i principali processi delle risorse umane sulla base dei profili e delle competenze presenti nel Gruppo. Il nuovo catalogo si compone di circa 100 ruoli e 200 competenze.

In relazione al processo di recruiting, che ha coinvolto tutte le Country del perimetro Enel, sono stati organizzati alcuni “Recruitment Day” in Italia, Spagna, Brasile, Romania, Cile, Colombia e Perù dedicati ai neo-laureati. Si tratta di un approccio del tutto innovativo, sia per i candidati sia per le persone delle aree di business, che hanno avuto la possibilità di valutare competenze tecniche, attitudinali, capacità di interazione e soprattutto la cosiddetta “culture fit” dei futuri collaboratori, ovvero la capacità di far propria la cultura aziendale. Si è passati da un approccio in cui il punto di partenza era il curriculum vitae (studi, voto di laurea, esperienze) a uno più completo, dove si cerca di mettere a fuoco personalità, competenze, modo di essere e idee, per comprendere al meglio le potenzialità del candidato di lavorare in un contesto innovativo, complesso e in continuo movimento come quello di Enel. Le novità iniziano sin dalla candidatura: oltre al curriculum si chiede l’invio di una breve video-presentazione, da svolgere anche in inglese. Segue il contatto telefonico o via Skype, per un’intervista incentrata sui quattro valori Enel. Sono quindi individuate le persone da invitare al Recruitment Day, ossia al colloquio di lavoro, che però ha modalità innovative, perché si configura come un laboratorio in cui viene chiesto ai partecipanti di elaborare idee di business. Nel 2016 è stato lanciato il nuovo processo di valutazione delle performance qualitative e quantitative. La parte qualitativa prevede 4 fasi: l’autovalutazione e la valutazione, in cui valutato e valutatore assegnano un punteggio ai dieci comportamenti del modello di riferimento, la calibrazione delle valutazioni erogate e il feedback, in cui la persona e il responsabile si incontrano per commentare la valutazione e identificare le conseguenti azioni di sviluppo per l’anno successivo. È stato introdotto lo strumento del reverse feedback, attraverso il quale il feedback diventa bilaterale, un colloquio di scambio per il miglioramento delle performance del valutato e del valutatore, oltre che utile per il rafforzamento di una relazione di reciproca fiducia e sostegno. In particolare sono state coinvolte nella campagna globale il 100% delle persone raggiungibili ed eleggibili11 e valutato il relativo 99%. Inoltre l’87% ha effettuato il feedback. La valutazione quantitativa è invece stata effettuata per la popolazione con remunerazione variabile (MBO e Annual Bonus), prevedendo l’assegnazione di obiettivi e la loro valutazione. Al fine di garantire un processo globale e uniforme, ma allo stesso tempo di andare incontro alle esigenze di tutti i perimetri organizzativi, è stato previsto un modello di assegnazione e valutazione basato su obiettivi chiusi che derivano direttamente dal Piano Industriale, ai quali si aggiungono, nel caso dell’Annual Bonus, obiettivi aperti definiti in accordo tra valutato e valutatore. In linea con gli andamenti di performance della salute e sicurezza sul lavoro degli anni precedenti, sono stati stabiliti target specifici per il management, poi diffusi a cascata in tutta l’organizzazione coprendo nel 2016 il 65% degli aventi diritto a MBO.

È stato messo a punto un nuovo approccio per la valutazione delle competenze manageriali prima della nomina delle persone su posizioni chiave, che consiste in un assessment delle competenze al fine di verificare che queste siano in linea con il livello di responsabilità che verrà affidato alla persona e con il modello di management che l’Azienda ritiene necessario per il futuro. Rispetto al 2015, si è evoluta la metodologia con l’inserimento di nuovi strumenti, si è data maggiore enfasi al processo di feedback, si è aggiunta alla valutazione una nuova variabile di analisi, la spendibilità, che indica il potenziale della persona rispetto a una crescita orizzontale, verticale e internazionale. Con il Progetto 6Digital sono state inoltre mappate le competenze digitali delle persone che lavorano in Enel; il piano di lavoro nel corso del 2016 è stato esteso a tutta la popolazione aziendale e, in relazione ai livelli di competenza sui temi del digitale, sono state definite iniziative dedicate. A livello globale sono stati identificati i “digital champion”, successivamente coinvolti in un denso programma di attivazione e ingaggio, culminato nell’organizzazione di Hackathon e nella costituzione di una community dedicata. Nel 2016 sono state valutate circa 33mila persone tramite processo di assessment manageriale e/o digitale.

In continuità con le attività del 2015 e al fine di identificare i migliori talenti per coprire posizioni di particolare interesse strategico, è stato effettuato il processo di definizione dei piani di successione (Succession Plan) che, nel 2016, è stato esteso a tutte le posizioni manageriali. La principale sfida del 2016 è stata l’individuazione di successori “Ready”, pronti nel breve periodo, e successori “Pipeline”, pronti nel medio periodo, a ricoprire tutte le posizioni manageriali del Gruppo, con particolare attenzione ai giovani, alle donne e alla valorizzazione delle esperienze cross e internazionali. Per i successori sono stati definiti progetti individuali di sviluppo, sia sulla base del loro profilo individuale e professionale, sia in relazione alle posizioni per le quali sono stati identificati. Il 2016 ha dato spazio alla prosecuzione del Progetto Young People International Mobility Program per la valorizzazione dei giovani colleghi ad alto potenziale, tramite progetti di sviluppo con mobilità internazionale fra le Country del Gruppo. Sono stati definiti diversi programmi di sviluppo per la valorizzazione dei talenti presenti in azienda con l’obiettivo di creare un bacino di persone altamente qualificate adatte a ricoprire posizioni chiave in azienda. In particolare “Schools Development Program”: un programma di formazione in materia di gestione, manutenzione e sviluppo degli impianti, dedicato alle risorse della Divisione Energie Rinnovabili. Sono state coinvolte più di 80 persone e i corsi si concluderanno nel 2018. Nell’ambito della Divisione Generazione Termoelettrica è stato lanciato il Progetto Gexcellence per premiare e riconoscere l’eccellenza delle persone che lavorano nella produzione termoelettrica in tutto il mondo.

Enel ha inoltre avviato il progetto di Informal Network, per identificare un bacino di leader informali riconosciuti e centrali. L’analisi ha coinvolto circa 2mila persone tra top manager, manager e giovani italiani e spagnoli. Sono stati mappati circa 10mila legami e individuate 108 persone chiave che rappresentano connettori in grado di costruire relazioni trasversalmente rispetto alle famiglie professionali del Gruppo.
Nel corso del 2016 sono state erogate più di 1 milione e 900mila ore di formazione, in diminuzione rispetto all’anno precedente a seguito della ridefinizione del perimetro aziendale che ha visto l’uscita della società slovacca, della conclusione di alcune campagne e della rifocalizzazione dell’offerta formativa che ha anche previsto programmi con borse di studio per le persone che lavorano in Enel, in cooperazione con partner strategici nelle università e nei centri di ricerca (nel 2016 sono state erogate più di 100 borse di studio). Le iniziative svolte confermano il ruolo centrale dell’offerta tecnico-specialistica, insieme alla formazione sulla salute e sicurezza e in generale sulle tematiche legate alla sostenibilità. È stato avviato un progetto pilota “Tandem Linguistico”, un metodo di apprendimento aperto, che si basa su un accordo amichevole tra coppie di colleghi, in cui l’uno impara la lingua madre dell’altro. Nell’ambito dei corsi di formazione manageriale è stato strutturato il percorso “Dal Leader al Coach”, un percorso di formazione dedicato a tutta la popolazione manageriale con l’obiettivo di far evolvere la leadership verso modelli più aperti, partecipativi, di coaching alle persone, con impatto sulla gestione del team, sullo sviluppo dei collaboratori, sulla condivisione di attività e responsabilità, sulla capacità di comunicazione, ascolto e feedback.

Enel e National Skill Strategy

Enel partecipa, in qualità di key stakeholder, al programma di elaborazione della “National Skill Strategy” attivato dal governo italiano, in cooperazione con l’OCSE (Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico) con il coordinamento del Ministero dell’Economia e delle Finanze, Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, Ministero dello Sviluppo Economico, Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca e della Presidenza del Consiglio dei Ministri. Tale partecipazione consente di dare un contributo concreto agli sviluppi delle politiche e decisioni future sul tema sviluppo delle competenze come leve della crescita e del buon funzionamento del mercato del lavoro e all’elaborazione della “Skill Strategy nazionale”, in analogia con quanto già avvenuto in diversi Paesi OCSE (Norvegia, Spagna, Portogallo, Paesi Bassi e altri).

SDG di riferimento: 
Principali azioniTarget
Valutazione delle performance per le persone che lavorano in azienda da almeno 3 mesi100% delle persone* coinvolte nel 2020
99% delle persone* valutate nel 2020
94% delle persone* intervistate
(feedback) nel 2020
Indagine di climaCoinvolgimento 100% delle persone*
nel 2020
Partecipazione 84% delle persone*
nel 2020
Implementazione della policy in materia di diversità e inclusioneIl processo di selezione deve garantire
un’equa rappresentanza di genere nel
bacino delle candidature (50% al 2020)
Nomina focal point in materia di disabilità
nei Paesi di maggior rilevanza al 2017
Assegnazione tutor al 100% degli expat
nell’ambito dei progetti di mobilità per i
più giovani al 2020
Training - Programmi di borse di studio per le persone di Enel in cooperazione con partner strategici nelle università e nei centri di ricerca 480 borse di studio nel periodo
2017-2020
Promozione di una cultura di viaggio sicuro 100% dei Paesi di presenza al 2020 (estensione a tutti i Paesi del Gruppo del modello operativo presente in Italia, creazione di un cruscotto di monitoraggio)100% dei Paesi di presenza al 2020

* Eleggibili e raggiungibili: coloro che risultano in forza e attivi da almeno 3 mesi nell’anno di valutazione e coloro che possono accedere al questionario onlineo cartaceo.

Piano di Sostenibilità 2017-2019